Wiser, Groupthink y el Mínimo Común Denominador

Terminé de leer “Wiser”, el último libro del académico y jurista norteamericano Cass Sunstein, cuya autoría comparte con Reid Hastie, profesor de la Universidad de Chicago. Se ha publicado hace algo más de un mes, así que es un documento bastante fresco. El interés de esta obra radica, sobre todo, en que está dedicada íntegramente a discutir los factores que generan (y que pueden inhibir) el famoso “Pensamiento de Grupo” o Groupthink.

Por recordar, “Groupthink” es un término acuñado por el psicólogo Irving Janis en los años setenta, que explica aquellas situaciones en las que las personas que participan en un grupo adoptan, se acomodan o se someten a la opinión colectiva aunque ésta no coincida con su punto de vista personal. Este sesgo aumenta a medida que los grupos son más cohesionados, porque las presiones sociales (e informacionales) que genera esa cohesión afectan la capacidad de los individuos para utilizar la información privada que disponen, lo que hace que tiendan a la opinión central que defiende el grupo. El resultado de este comportamiento es negativo, porque el grupo termina tomando decisiones malas o irracionales al no agregar de forma eficiente la diversidad de opiniones que manejan sus miembros.

Pues bien, “Wiser” aborda este tema en dos partes. La primera mitad se dedica a analizar los factores que causan los distintos sesgos cognitivos en el trabajo colectivo de los grupos. Y en la segunda propone diferentes cursos de acción para atenuar el efecto del Groupthink.

Este tema ha sido ampliamente tratado por muchos otros autores. El mismo James Surowiecki, en su “Wisdom of Crowds”, hace un análisis bastante amplio (y cargado de ejemplos) de este fenómeno, recordándonos otra vez que “A medida que aumenta la cohesión, también aumenta la dependencia del individuo al grupo”; así que los que nos dedicamos a la Inteligencia Colectiva sabemos que reducir el efecto nocivo del Groupthink es uno de los grandes retos de cualquier proceso colaborativo.

Las causas que producen el Pensamiento de Grupo son variadas, y voy a ir explicando algunas en distintos posts de este blog. Hoy me centro en una, menos conocida, que me parece un buen punto de partida para entender la complejidad del problema. La llamaré “Síndrome del Mínimo Común Denominador”, y se da cuando el grupo reconoce y prioriza solo la información que comparten y tienen por igual todos los miembros.

Esto es lo que conocen los expertos como “Common Knowledge Effect” (Efecto del Conocimiento Común), que hace que un grupo tienda a rechazar o ignorar la información o los datos que sólo manejan algunos miembros con puntos de vista singulares. Por ser más gráfico, es como si la estadística fuera determinante en la reputación de las ideas: “si esta pieza de información la tienen todos, tiene más valor que aquella que solo disponen algunos”, o dicho de otro modo: “eso que sabes tú no nos consta a la mayoría, y por tanto, no nos vale”.

El libro aporta varios ejemplos de investigaciones científicas que demuestran que la información compartida por todos tiene mucha más influencia e impacto en la decisión del grupo que la que solo tienen algunos; así que la primera lección práctica que podemos extraer de esto es que conviene que toda la información relevante para explorar un problema sea distribuida previamente entre todos los miembros.

Explica Sunstein que hay miembros del grupo que son “cognitivamente centrales”, en el sentido que el conocimiento que dominan es compartido habitualmente por el resto del grupo. Pero que hay individuos que son “cognitivamente periféricos”, o sea, que conocen información que no manejan los demás. Sabiendo esto, los grupos inteligentes saben sacar más provecho de los segundos, porque al aportar conocimiento único, diferente, son los que precisamente el grupo más necesita escuchar.

El punto de vista o la información (relevante) que es descartada o silenciada se conoce técnicamente como “hidden profiles“. Así que un reto de la Inteligencia Colectiva es reducir estos perfiles. Para que eso sea posible, no se puede confiar en la improvisación, ni en la espontaneidad. Como me gusta decir, es un problema de diseño de la arquitectura participativa. Siendo así, el grupo debe activar mecanismos que ayuden a amplificar la voz de esos perfiles “cognitivamente periféricos”, sobre todo (y esto es clave), si estas personas son “de bajo estatus”, porque entonces la probabilidad de que no sean escuchadas (o se callen) aumenta de forma significativa.

Téngase en cuenta que los participantes en un grupo que manejan información única, anómala, y además, son de bajo estatus (entiéndase de poca autoridad, bien por el cargo, o bien por experiencia o prestigio acumulado dentro del colectivo), tienden a correr más riesgos reputacionales cuando quieren hacer valer esa información. Dicho más claro: “dan la nota”, se les señala; lo que hace que muchas veces callen y renuncien a defender su punto de vista, si no hay un mecanismo que los estimule.

El liderazgo, por lo tanto, debe tomar prolija nota de esto: 1) Distribuir toda la información relevante entre todos los miembros del grupo, 2) Prestar especial atención (a través de mecanismos explícitos) a los individuos “periféricos” (que manejan información y lógicas singulares) porque son los que saben lo que no sabe el resto.

Nota: La imagen del post pertenece al album de Caffeinatrix en Flickr. Puedes leer este post en Inglés