Tim O’Reilly insiste, en un conocido artículo, que hay que «prestar atención a la arquitectura de los sistemas si queremos comprender sus efectos». Y es cierto. No funciona igual un andamiaje diseñado desde el principio para ser participativo, que propiciará una inteligencia colectiva más estructural, que uno en el que haya que corregir y añadir capas para cubrir necesidades no previstas en su concepción.
Si me lees a menudo en esta casa, sabrás que uso mucho el término “arquitecturas participativas” para referirme al conjunto de estrategias de diseño organizativo que sirven para mejorar la inteligencia colectiva de los grupos, tanto en su dimensión efectiva como afectiva.
No quiero parecer determinista con el diseño. Sé que hay otros factores que también afectan la calidad de los procesos participativos. Sin embargo, puedo afirmar con certeza que un buen diseño de la arquitectura participativa aumenta significativamente las probabilidades de que un proyecto colectivo triunfe. Por eso tenemos el deber de averiguar cuáles son esas variables gestionables y hacer algo con ellas. Para que aumenten las posibilidades de alcanzar nuestros objetivos, hay que diseñar contextos que estimulen los comportamientos adecuados.
Trabajando con proyectos, en entornos diversos, fui creando y probando distintas metodologías para mejorar ese diseño. Contaré varias de ellas en mi segundo libro de inteligencia colectiva, que será más práctico que el primero. En este post voy a contar uno de ellos, el más básico.
Un modelo sencillo que a mí me funciona muy bien para diseñar arquitecturas participativas es estructurar las intervenciones en tres áreas, recogidas de forma sintética en estos tres verbos:
1. Querer
El primer factor que hay que trabajar desde el diseño es la actitud, la predisposición del colectivo a participar y a comprometerse. Porque si no se quiere es difícil que algún proyecto llegue a buen puerto. Claro, la gente solo se implicará si conecta con una propuesta de valor y aprecia un balance entre costes y beneficios que sea favorable. Esto a corto plazo, porque a medio y largo tiene un papel muy relevante hacer una buena pedagogía de lo colectivo. Y cuando digo “buena” me refiero a una que evite la retórica vacía y ponga el énfasis en evidencias y en una cultura de los afectos y cuidados que sea auténtica. Todas estas palancas se pueden mejorar mucho con un buen diseño.
2. Saber
Se puede querer pero no saber cómo hacerlo. Y cuanto más complejo sea el mecanismo participativo, mayor será la brecha de la aptitud. Aquí entonces es conveniente rediseñar los procesos para que sean más intuitivos y también concebir una buena formación basada en “aprender haciendo” que transmita unos conocimientos y unas habilidades que insuflen en las personas la confianza para que al menos se atrevan a intentarlo. Los buenos diseños reducen las barreras de entrada que se derivan de los costes de aprendizaje.
3. Poder
El contexto organizativo, que favorece o frena el despliegue de las iniciativas colectivas, es el tercer factor a considerar. Hay entornos que hacen imposible la participación genuina y otros sin embargo la facilitan. La gente puede querer y saber, pero no poder porque haya trabas contextuales u organizativas que se lo impidan. Por dar alguna pista, será más probable que sus proyectos salgan adelante si disponen de un tiempo de calidad para dedicarse a ellos y si institucionalmente se alienta su participación.
Pongamos un ejemplo en el que aplicar este modelo. Es el caso de una empresa que abre a sus empleados, y a otros agentes de su ecosistema de valor, un proceso de reflexión colectiva para replantear la estrategia que seguirá en los tres años siguientes.
Lo primero que hará será prever mecanismos para captar el interés de todos y así conseguir buenas tasas de participación. Esa predisposición (querer) depende en gran parte —aunque existan también otros factores— de decisiones de diseño que van desde el compromiso de la dirección con los resultados de la reflexión colectiva hasta el contenido mismo de la convocatoria, el método de selección y el reparto de tareas entre los participantes o el grado de empoderamiento durante el proceso.
Después tendrá que establecer una metodología de reflexión que sea efectiva y ofrecer una formación previa para que las personas involucradas adquieran habilidades colaborativas y sepan cómo aportar valor. Participar bien es una cuestión de aptitud que no solo está condicionada por lo competentes que sean las personas sino también por la sencillez o complejidad del diseño metodológico que se utilice.
Y finalmente, la empresa deberá anticipar pautas organizativas que creen las condiciones para una participación saludable. La gente tiene que sentir que puede implicarse porque el contexto no se lo pone tan difícil. Esta última capa es a menudo un intangible que las organizaciones no ven, o no quieren ver. Pretenden que un proyecto participativo florezca sobre un terreno hostil a esa cultura, una pretensión que se antoja imposible. He visto crecer algún vergel en espacios opresivos pero es muy raro, la excepción que confirma la regla. Hay que abrir el zoom y ver en qué medida el sustrato que sirve de contexto organizativo al proyecto lo favorece o, como mínimo, no lo boicotea.
Ya sabes, si estas pensando en impulsar un proyecto participativo, o cambiar la cultura de una organización en torno a una inteligencia colectiva saludable, piensa cómo intervenir en esos tres ámbitos que te propongo: QUERER-SABER-PODER. Si diagnosticas mal, confundiendo las causas, el cambio puede malograrse. Por ejemplo, si crees que la carencia está en el “saber” y para eso diseñas formación aptitudinal, cuando en realidad el mayor problema está en el “querer”, en la actitud y la predisposición a participar, entonces apuntas mal. Por otra parte, algunos proyectos fracasan no porque se hayan cometido fallos en su diseño o gestión, sino porque el contexto organizativo los asfixió, porque queriendo y sabiendo, no se “podía” desplegar algo así en un entorno que lo despreciaba.
Puedes usar este modelo, tan sencillo pero tan elegante, en el proceso de diagnóstico o reflexión previa al diseño de un proyecto colectivo o de gestión del cambio organizacional. Dibujas un canvas o lienzo con tres columnas/verbos, y pones a trabajar a tu equipo en torno a ellos. Primero, rellenan las tres columnas, una a una. Y después, en una segunda capa de análisis, documentan las conexiones e impactos mutuos que pueden darse entre los tres verbos para el proyecto o la organización que se pretende intervenir. De esa reflexión van a salir con toda seguridad pistas útiles para el diseño posterior de la mejor arquitectura participativa posible. Me consta que es así. Ya me contarás 😊
NOTA: La imagen de la entrada es del álbum de Aitoff en Pixabay.com. Si te ha gustado el post, puedes suscribirte para recibir en tu buzón las siguientes entradas de este blog. Para eso solo tienes que introducir tu dirección de correo electrónico en el recuadro de “suscribirse por mail” que aparece en la esquina superior derecha de esta página. También puedes seguirme por Twitter o visitar mi blog personal: Blog de Amalio Rey.
Amalio
Primero muchas gracias por esta publicación me ha hecho mucho sentido y solo quisiera consultarte sobre los roles clave para lograr esta arquitectura de participación colectiva y otra duda que me surge es ¿Cómo gestionar cuando no existen las condiciones para lograr construir dicho entorno para potenciar los objetivos del proyecto?
Gracias nuevamente, saludos.
Gracias a ti Erendina por leer y participar con tu comentario.
En cuanto a tu primera pregunta, es un tema largo que merecería un post aparte. El asunto de los roles es relevante, porque es verdad que los equipos promotores necesitan repartirse el trabajo, y algunos tipos de tareas necesitan una combinación específica de talentos/talantes que tienen unas personas más que otras. Solo me gustaría añadir que la mejor forma de “repartir” esos roles es por autoselección, o sea, que la gente se coloque en el sitio (“rol”) donde cree que mejor puede aportar. No quiero entrar en los tipos de “roles estructuradores de la conversación”, como los llamo yo, porque es un tema muy largo para poner en los comentarios.
Respecto de tu segunda pregunta, que describe una situación bastante común, y es cuando el contexto organizativo pone muy difícil el “poder” de un proceso participativo. Yo pienso que si la gente “quiere” y le ayudamos a que “sepa”, todavía hay posibilidades para impulsar proyectos que sirvan de ejemplo, de demostración, en entornos no favorables, siempre y cuando estos no sean demasiado opresivos. Hay niveles de hostilidad, de no-cultura participativa, que son imposibles de quebrar (hablo en general, porque hay excepciones maravillosas, pero son eso, excepciones) por mucho que trates de levantar oasis en medio de tanta burocracia jerarquizada. Yo siempre digo que hay que intentar “conspirar”, o sea, captar gente, buscar tiempo del que no te dan oficialmente, y trabajar en el proyecto “a pesar de los elementos”. Si tienes suerte puede ser que te salga bien y entonces los-de-arriba descubran que esa cultura tan rara funciona, es eficaz, y conviene escucharla.
Muchas gracias Amalio!
Cierto, comprendo lo que propones. Gracias sigo atenta a tus post, muchas gracias por este contenido ha servido mucho en mis proyectos.