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El Blog de Inteligencia Colectiva

Diversidad y autoselección en los proyectos colectivos

Lo primero que hay que entender es que la diversidad bien gestionada aporta mucho valor a la inteligencia colectiva. Pero al gestionar la diversidad en los proyectos colectivos, tenemos dos retos distintos: 1º) ¿Cómo atraer, captar, la diversidad optima que necesita cada proyecto?, 2º) ¿Cómo gestionar esa diversidad, una vez captada, para aprovechar las sinergias?

Los más inteligentes vs. Un grupo diverso

Estudios realizados por el experto Scott Page demuestran que crear grupos diversos es más efectivo que reunir en ellos a las personas más inteligentes. Los grupos diversos resuelven mejor los problemas complejos, lo que en términos prácticos de gestión de RRHH significa que a la hora de reclutar al nuevo personal, es mejor buscar a personas que aporten más diversidad a lo que ya hay dentro, que insistir en captar a los más inteligentes. Es importante insistir en esto porque, según mi experiencia, se tiende a elegir a los más listos (pruebas de coeficiente intelectual incluidas) en lugar de pensar en cuánto de diferente es esa persona respecto de los perfiles que ya se tienen dentro de la organización, o sea, qué destrezas diferentes puede aportar esa persona respecto de las que ya dispone el grupo.

Los grupos homogéneos son muy buenos para lo que saben hacer bien, pero tienden a perder capacidad para investigar alternativas.  Según James G. March: cada uno de ellos emplea cada vez más tiempo en la exploTación, y menos en la exploRación. Por eso, asegurarse que el grupo es suficientemente diverso ayuda a reducir los “puntos ciegos”, o sea, aquellos aspectos relevantes de un problema que puedan obviarse. Y a más pequeño es el grupo, mas hay que forzar la diversidad por diseño, porque en los grupos grandes es más fácil que se cuele algo de diversidad. También se ha visto una relación de correlación directa entre DIVERSIDAD y HONESTIDAD, porque a más homogéneo es el grupo, más tienden a no decir la verdad los participantes dado que hay menos tolerancia a puntos de vista y comportamientos diferentes.

¿Qué entendemos por “diversidad”?

Pero OJO, hay que ver cómo definimos “Diversidad” en un grupo. Comúnmente se refiere a las diferencias en sus características demográficas, culturales o identitarias (género, edad, origen, etc.). A este tipo de diversidad la podemos llamar “de identidad”, y aporta aspectos positivos a la inteligencia colectiva; pero tendemos a olvidarnos de la más relevante, la “diversidad funcional”, que se explica por las diferencias con que las personas representan los problemas e intentan resolverlos, o sea, el modo en que la gente procesa la información y construye argumentos. En este sentido, resulta vital que examinemos dos dimensiones: la diversidad cognitiva (experiencias, vivencias, áreas de conocimiento, etc.) y de talante (estilos, narrativas, heurísticas de solución, etc.).

Ventajas de la autoselección

En los buenos procesos de Inteligencia Colectiva, la captación de talento suele hacerse por “autoselección”, o sea: alguien convoca y la gente se apunta a lo que quiere. No hay una selección a priori, con “porteros”, que discrimine a participantes siguiendo algún patrón predefinido. El principio que se adopta es este: “Entra y después la comunidad/proyecto filtra”, en lugar de filtrar/descartar de antemano.

En un contexto así, la habilidad de los gestores está en diseñar un contexto y una convocatoria que contribuyan a alinear los objetivos del proyecto con el tipo de participantes que se buscan. Es difícil saber de antemano qué perfiles son los necesarios, así que el espíritu tiene que ser flexible y abierto, para que además de “buscar”, se abra la posibilidad de “encontrar” un tipo de talento en el que probablemente no se ha pensado.

La “autoselección” (en vez de “por invitación” o “a dedo”) es un mecanismo que tiende a identificar y asignar mejor las tareas según las habilidades especiales de los participantes. No hay una figura central que reparte responsabilidades, sino que los participantes se auto-asignan en función de lo que creen que saben hacer mejor. Una vez que las tareas del proyecto son difundidas, cada agente puede decidir si tiene las habilidades especiales y la motivación suficientes para realizarlas. Así se optimiza la información sobre quién es la persona más adecuada y más motivada para una tarea dada. El modelo contrario, el de la asignación jerárquica, no aprovecha bien la diversidad.

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Comentarios (4)

  • Un tema muy complejo porque parece que hubiera un grupo de variables a considerar para acertar con el “punto justo” de diversidad. Quizá se podría entender como un continuo desde homogeneidad completa a máxima diversidad y situar en él la dosis adecuada de diversidad según:
    – Tiempo disponible para resolver el asunto
    – Necesidad de explorar territorios alejados del estándar
    – Cultura de respeto y tolerancia al otro/a
    – Complejidad del tema analizado
    – Grado de “autonomía” o “independencia” en términos de Suroweicki, que se se va a otorgar a quienes participan
    – Ascendencia previa otorgada a las personas que participan
    – Cantidad de información disponible sobre el tema a analizar

    No sé, supongo que pueden surgir más variables. Al final surgiría una especie de fórmula que nos conduciría a una dosis adecuada de diversidad por cada caso.

    De todas formas, quizá lo primero fuera una reflexión sobre el peligro de la extrema homogeneidad. Lo digo porque es “lo normal”, es nuestra tendencia a la homofilia la que surge una y otra vez. Y puede que fuera esta la primera batalla. Sin negar la necesidad de cierta homogeneidad, expresar la idea de que la diversidad aporta.

    Por cierto, me he acordado de que en el capítulo de User Innovation de Open Basque, hay una referencia a un tal Jeffrey Phillips, que propone un esquema muy sencillo manejando dos variables (invitación/temática). Está en las págs. 47-51.

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  • Una flecha a favor de los equipos virtuales

    A menudo consideramos a los equipos virtuales como un mal necesario, como una consecuencia no deseada, un subproducto de la globalización del mundo (de los negocios). Se habla y escribe constantemente sobre los retos de trabajar de forma virtual (remota), de cómo las interacciones son más complicadas, impersonales y frías, de cómo “el feeling” que alguien tiene en una reunión presencial no se tiene cuando la comunicación está mediada (mail, teléfono, telconferencia, whatsapp, etc.) o como se producen tantos malentendidos. Por otro lado, nos encontramos con la “paradoja” del whatsapp en la que en interacciones presenciales, los participantes están pendientes del smartphone en lugar de en su interlocutor físico.

    Los equipos (e interacciones) virtuales presentan, sin embargo, muchas ventajas respecto a los presenciales en un grado tal que no solo pueden ser un sucedáneo sino incluso ser más efectivos.

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