Vi usar por primera vez el término «conversación feliz», como un riesgo para la inteligencia colectiva, y resaltar las ventajas de los «perfiles ansiosos» para el buen desempeño de los grupos, en el libro de Cass Sunstein y Reid Hastie: “Wiser: Getting beyond Groupthink to make groups Smarter”, publicado en enero de 2015 por Harvard Business Review Press, que he reseñado aquí en varios posts.
La «conversación feliz« («happy talk») se produce cuando los miembros del grupo dicen que todo va bien y es probable que vaya aún mejor, que no hay nada de qué preocuparse, cuando hay indicios de que la situación puede no ser tan optimista. Hay cohesión, «buen rollito», todo el mundo está encantado con lo que se está consiguiendo y nadie se atreve a reconocer las sombras por no empañar el ambiente luminoso, y festivo, que se vive colectivamente. Los autores, sin embargo, creen que la «conversación feliz» es una fuente generalizada de fracasos grupales.
Este comportamiento es una de las formas en que se expresa esa patología colectiva más conocida como groupthink o «pensamiento de grupo», un término acuñado por el psicólogo Irving Janis en los años setenta, que explica aquellas situaciones en las que las personas que participan en un grupo adoptan, se acomodan o se someten a la opinión colectiva aunque ésta no coincida con su punto de vista personal. Este sesgo aumenta a medida que los grupos son más cohesionados, porque las presiones sociales (e informacionales) que genera esa cohesión afectan la capacidad de los individuos para utilizar la información privada que disponen, lo que hace que tiendan a la opinión central que defiende el colectivo. El resultado de esto es negativo, porque el grupo termina tomando decisiones malas o irracionales al no agregar de forma eficiente la diversidad de opiniones que manejan sus miembros. Si te interesa el tema, puedes echarle un vistazo a algunos artículos publicados en este blog sobre el groupthink o pensamiento de grupo y cómo funciona.
Hay muchos mecanismos posibles para atenuar o anular el efecto nocivo del groupthink, y uno de ellos es fomentar la figura del «abogado del diablo» o, como me gusta llamar a mí, la «mosca cojonera», ese típico personaje que molesta, que incordia, porque da la lata insistiendo una y otra vez en un tema o punto de vista que los demás prefieren apartar o pasar por alto. En términos sociales, estas personas tienden a quedarse aisladas por plantear posturas incómodas y absolutamente minoritarias, a las que se les suele colgar el sambenito de “conflictivas” precisamente porque no se conforman con aceptar, sin más, opiniones dominantes de las que discrepan. Por eso recomendaba, en un post anterior de este blog, buscar moscas cojoneras por diseño.
Pues bien, de esas «moscas cojoneras» es precisamente de las que voy a hablar en esta entrada usando otro término de Sunstein y Hastie que refleja bien el papel singular y paradójico que juegan estas personas en los grupos: los «perfiles ansiosos».
Según los autores ―y simplificando mucho―podemos dividir el mundo de las personas en dos tipos: complacientes y ansiosas. Las «complacientes» son relajadas y optimistas. Piensan que las cosas están completamente bajo control. Por el contrario, las «ansiosas» se centran en posibles desastres, temen que las cosas vayan a salir mal. Las primeras están llenas de energía y entusiasmo, creen ciegamente en sus proyectos y ese optimismo es contagioso. Los «perfiles ansiosos», en cambio, tienden a anticipar las malas noticias y no se sienten del todo cómodas en entornos de relajación.
Cass Sunstein dirigía entonces la Oficina de Información y Asuntos Regulatorios de Obama, así que conocía bien los entresijos de la Administración, y pudo ser testigo de muchas situaciones en las que se proyectaban esas dos personalidades. Pone varios ejemplos en su libro, pero voy a detenerme en dos de ellas.
Nancy-Ann DeParle, que se desempeñó como subdirectora de personal de 2010 a 2012, era la «persona ansiosa ejemplar». Si bien era inmensamente justa y una de las personas más simpáticas del mundo, a menudo no estaba sonriendo. No tenía problemas para mirar a los demás a los ojos y dudar de sus planes, o decirles que no, en parte porque era cualquier cosa menos complaciente. DeParle no era una persona abrazadora, no le gustaba «hablar feliz». Hacía que todos a su alrededor ―tanto por abajo como por arriba― se volvieran mucho más sabios, aunque a veces les hiciera sentir un poco incómodos por su capacidad de hacer preguntas inquietantes o de introducir la prudencia en momentos de éxtasis colectiva.
Sunstein también habla de Jeff Zients, que se desempeñó como subdirector de gestión y más tarde como director interino de la Oficina de Gestión y Presupuesto en el primer mandato del presidente Obama. Lo describe como una persona divertida y genial, pero que también era perfectamente capaz de generar «ansiedad productiva», sobre todo cuando había mucho en juego. Sabía inspirar lealtad y afecto en sus colegas y subordinados, pero tenía una capacidad extraordinaria para combinar simpatía con ansiedad inconformista. Si veía un problema, aunque nadie más lo viera, se empeñaba en visualizarlo y apuntar a las causas sin ambages, con todas sus consecuencias.
Visto lo visto, es tentador contratar y promocionar a «personas complacientes» porque son inmensamente agradables y por eso parecen jugadoras de equipo perfectas. Esbozan siempre ideas en positivo y muchas de ellas son excelentes. Pero es un error apostar por ese único perfil, ignorando otros ―más escépticos― que se cuestionen el exceso de optimismo.
Las personas «ansiosas» pueden ser simpáticas pero «se preocupan por lo preocupante». Tienen una capacidad singular de detectar obstáculos y desafíos donde otros solo ven facilidades. Esa actitud a veces las hace parecer dudosas, negativas y ocasionalmente severas, pero desde ese rol ―tan ingrato― hacen un contrapeso al pensamiento de grupo. Cuando la mayoría está aplaudiendo a rabiar una propuesta de proyecto maravilloso, ellas lanzan preguntas como estas: «¿Qué podría salir mal?», «¿Hemos pensado en esto?», «¿No os parece rara tanta unanimidad?», o «¿De verdad creéis que es el momento?». Dicen lo que piensan o mejor aún, hablan abiertamente de lo que les preocupa.
Sé que hablar de «perfiles ansiosos» es una etiqueta que puede producir rechazo y no haga un justo merecimiento a la contribución que hacen estas personas. A mí me gusta porque, como el de «mosca cojonera», resalta el efecto paradójico que produce en positivo lidiar con personalidades que son incómodas. Contar con gente así hace el camino más difícil pero permite alcanzar unos resultados de más calidad, que hacen la vida más fácil.
Los autores afirman que «la ansiedad ―bien gestionada― concentra la mente», y que un perfil de liderazgo que introduzca dosis razonables de ansiedad aporta una tensión, un foco, que sirve de antídoto al conformismo y al exceso de confianza. Parte de ese trabajo es precisamente reducir el riesgo de la «conversación feliz» introduciendo alertas o señales que descoloquen, que ayuden al grupo a «descubrir lo que necesita saber». Son personas que quieren escuchar la verdad aunque consista en malas noticias. Si no obtienen la verdad a la primera, harán las preguntas necesarias ―por muy incómodas que sean―hasta conseguirla.
Los «perfiles ansiosos» ayudan mucho a filtrar y mejorar una decisión. Los «complacientes» a implementarla, a llevarla hasta el final una vez que ha sido tomada, cuando la confianza e implicación en una misma dirección se vuelven esenciales.
NOTA: La imagen de la entrada es del álbum de SteenJepsen en Pixabay.com. Si te ha gustado el post, puedes suscribirte para recibir en tu buzón las siguientes entradas de este blog. Para eso solo tienes que introducir tu dirección de correo electrónico en el recuadro de “suscribirse por mail” que aparece en la esquina superior derecha de esta página. También puedes seguirme por Twitter o visitar mi blog personal: Blog de Amalio Rey.
1 comment