El psicólogo Irving Janis acuñó el término de “Groupthink” o “Pensamiento de Grupo” para explicar aquellas situaciones en las que las personas adoptan, se acomodan a, la opinión del grupo aunque no coincida con su punto de vista individual. Cuando eso ocurre, aumentan las probabilidades de que el grupo actúe de forma poco inteligente y desemboque en comportamientos que suelo llamar de “estupidez colectiva”.
En un post anterior de este blog (“Wiser, Groupthink y el Mínimo Común Denominador”) ya hablé de este fenómeno tan conocido, y recomendé el libro Wiser, de Cass Sunstein y Reid Hastie, porque aporta buenos argumentos para comprender cómo funciona el Groupthink, y también qué estrategias seguir para atenuar sus efectos. En él se explica cómo a más cohesión, más dependencia del individuo al grupo, lo que le lleva a minimizar el conflicto y buscar el consenso de forma precipitada sin una evaluación crítica de los puntos de vista alternativos.
Por aportar un poco de orden al asunto, diré que la gente silencia información relevante o prefiere cambiar de opinión que plantar cara al grupo por el efecto combinado de dos factores:
- Presión informacional: Es la que se origina al ver que la mayoría coincide con un determinado punto de vista, lo que les lleva a pensar que no es posible que tanta gente esté equivocada.
- Presión social: La que se produce por la necesidad de ser aceptados por el grupo y un espíritu de tribu que empuja a evitar el conflicto.
La “presión informacional” hace que las personas terminen ignorando su punto de vista, su información privada, y se dejen llevar por la opinión colectiva. El resultado es que cambian su visión del problema porque creen que el grupo tiene razón. Pero la “presión social” funciona de forma distinta. Las personas siguen pensando que están en lo cierto pero silencian su discrepancia para evitar sanciones, riesgos personales o la simple desaprobación social. A veces lo hacen por no hacer perder más tiempo al grupo dado que cuestionarse cosas puede ralentizar el proceso y no quieren sentirse culpables de eso. A menudo esa actitud obedece a que hay un líder autoritario que ya ha anticipado su punto de vista, y prefieren no discrepar con él porque cuando las consecuencias de disentir son costosas hay grandes incentivos para converger.
La potencia percibida de esas señales (y su capacidad de propagación) dependerá, en principio, de cuantas personas siguen la preferencia mayoritaria y también de la reputación o autoridad de quienes la suscriben. Esos líderes de opinión que se equivocan poco y son tan brillantes pueden hacer dudar a cualquiera de la validez o certeza de su punto de vista.
Si el consenso del grupo en torno a una opción es muy fuerte, puede ensombrecer la información privada o personal que contradice ese punto de vista. Creer que los demás saben más que uno propicia la adopción de comportamientos gregarios típicos del Groupthink: “lo que yo creo no debe estar bien, no debe ser tan importante, cuando la mayoría del grupo piensa diferente”. Y lo irónico del caso es que a veces esas suposiciones son equivocadas porque en realidad la mayoría no piensa como uno da por hecho o tampoco ha llegado a esa opinión de forma independiente sino haciendo las mismas suposiciones erróneas sobre los demás, lo que desencadena las llamadas “cascadas informacionales”, donde el error de los primeros se contagia y propaga a mayor escala.
Ese efecto está en la base que provoca la mayoría de las burbujas, y se enquista cuando el pensamiento colectivo empieza a ejecutarse en modo piloto automático. Esto ya nos ocurre a escala individual, así que no debería sorprendernos que se replique en los grupos. De hecho hay colectivos que actúan ante un problema siguiendo lógicas de “ingeniería inversa”, partiendo del final, de una solución predeterminada, como si supieran de antemano cuál va a ser la decisión y lo único que necesitan es legitimarla.
El Groupthink es de las disfuncionalidades más comunes que se dan en la reflexión y acción colectiva. Lo vemos con frecuencia en las empresas, en las organizaciones sin fines de lucro y sobre todo, en la política. Por supuesto, también en las redes sociales. A más cohesión y lealtad se espera de los participantes, más riesgos hay de que aflore el problema. La presencia de líderes con mucho carisma y autoridad multiplica las probabilidades de que el colectivo termine cediendo al Groupthink, a menos que se introduzcan de forma deliberada mecanismos de salvaguarda, normas de interacción, que protejan al grupo de esa tendencia.
Nota: La imagen del post pertenece al album de Alfredo Miguel Romero en Flickr
Para mí, en el mundo cercano de las cooperativas de MONDRAGON, este ha sido tradicionalmente un problema. Hacer pipa, la prevalencia de lo colectivo, el proyecto compartido… demasiados vínculos como para discrepar. Sobre todo, “presión social”, claro está.
Julen, efectivamente, en las cooperativas ocurre bastante: “demasiados vinculos (hacia adentro) para discrepar”, mientras que al mismo tiempo, el mundo (los de afuera) se mueven, y actúan sin compasión. La cohesión necesita de espíritu crítico y de dosis sanas de inconformismo.
Me ha parecido muy interesante este artículo ya que he experimentado en persona las dos situaciones. Eso sí, el haberlas vivido en persona me hace ser ahora mucho más consciente de cuando se puede estar produciendo algo así. La expresión del rostro delata si alguien está de acuerdo o no con algo, también el hecho de que alguien acapare una conversación o por el contrario permanezca mudo, que no exponga ningún argumento ni se atreva a hacer una pregunta. Siempre hay detalles que alertan para quien quiera evitar que se dé una situación así. Ese es el papel que yo voy a desempeñar en mi empresa Viajero Ilustrado, donde vamos a poner en práctica la inteligencia colaborativa entre viajeros por el bien común. Os dejo el enlace por si queréis saber más de mi proyecto (www.viajeroilustrado.es)
Hola, Idoia:
Suerte con tu proyecto e pone en práctica la inteligencia colaborativa entre viajeros