Explorando nuevas formas de colaboración y trabajo en red

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septiembre 2013

Vuelvo a la carga con mi reflexión sobre las “arquitecturas participativas” para innovar. Las preguntas que me vengo haciendo son estas: ¿Qué explica que algunos proyectos participativos funcionen mejor que otros? ¿Hay patrones en ese comportamiento colectivo que nos sirvan para diseñar mejor las iniciativas participativas? Después de varias experiencias (buenas y malas), he aprendido que la mano invisible de la participación es un filtro eficaz para innovar solo si se concibe dentro de una arquitectura inteligente de interacciones. Pensando más en ello, creo que hay 4 pilares que tienen un impacto decisivo en el éxito o fracaso de esa “arquitectura”: 1) Capacidad de convocatoria, 2) Capacidad de estructura, 3) Capacidad de filtrado, 4) Capacidad de síntesis. Las explico mejor a continuación: 1. CONVOCATORIA La calidad es hija de la cantidad, así que una iniciativa 2.0 necesita contar con altos índices de participación para que produzca buenos resultados. A más gente en la base de la pirámide, mejores ideas llegan arriba. La clave está en el poder de convocatoria, en cómo conseguir (entre tantas opciones que existen) que los potenciales participantes te presten atención. Hay que responder cuestiones como estas: ¿qué mueve a la gente a participar? ¿por qué va a “sacrificar” su tiempo en este proyecto? ¿qué puedo hacer para conectar con sus motivaciones? Aquí conviene cuidar lo que un amigo llama el “Efecto Bareto”, y que viene a decir: “si el sitio está vacío, no va a entrar nadie”. Este es un problema común que explica el fracaso de muchas iniciativas 2.0 que se publican vacías a la espera de que se apunte la gente. Para romper el círculo vicioso, es necesario crear primero una masa crítica de “trabajo-ya-hecho” que atraiga a los usuarios, o siguiendo el símil anterior, invitar a amigos de confianza a que vengan primero a animar el bar para que el resto se atreva a entrar. 2. ESTRUCTURA Una vez que conseguimos que la gente nos visite, le motive la propuesta, y quiera “jugar”; tenemos que ofrecerles un espacio bien concebido, donde las interacciones se perciban de forma intuitiva y les inviten a realizar tareas. Los espacios sociales de innovación necesitan de una estructura, una organización temática y un diseño de interacciones que hagan al visitante sentirse pronto en un territorio familiar. Un elemento crítico es granular las tareas, para que cada cual ajuste su disponibilidad a distintos grados de dedicación: tareas pequeñas y rápidas para gente con prisa (p.ej. votar), tareas exigentes para gente más comprometida (p.ej. comentar). 3. FILTRADO Suponiendo que ya hemos conseguido un nivel de visitas alto, y que los

En los talleres de formación que imparto suelen hacerme con bastante frecuencia esta pregunta: ¿Qué ventajas e inconvenientes tienen los modelos participativos vs. los grupos de expertos? Es una cuestión que salpica cualquier conversación sobre Inteligencia Colectiva, a la que podría responder de forma maniquea con esta retórica tan molona: "la inteligencia colectiva funciona SIEMPRE mejor que los expertos”. Pero es mentira, no es así. Hay circunstancias que favorecen una opción sobre la otra, y ambas tienen sus ventajas e inconvenientes. Antes creía que la respuesta estaba en el grado de complejidad “técnica” del problema. Pensaba que si era un problema muy complejo, que necesitaba mucha formación especializada, entonces la solución de expertos funcionaba mejor. Pero después me di cuenta que eso no es tan relevante, y que la clave está en cómo se diseñan los espacios de participación. Imaginemos por un momento que necesitamos resolver un problema y para ello tenemos dos alternativas: 5 expertos que participan “por invitación”, seleccionados por una persona que es también un experto. 500 personas que se autoseleccionan a través de una página-web para participar. Puede haber expertos en el grupo, pero lo más probable es que muchos no lo sean. En la opción-1 siempre habrá un sesgo en el filtro de selección. De esto pocas veces se habla cuando se celebran las virtudes de este sistema: experto (o político) elige a experto porque es su amigo, porque sabe que no le traerá problemas o sencillamente porque no conoce a otros. Viendo los paneles de expertos y “comités de sabios” que se crean para resolver desafíos públicos, uno no hace más que preguntarse: ¿qué criterios se siguen para elegirlos? ¿quiénes los eligen? En la opción-2 las puertas están abiertas y existe igualdad de oportunidades para participar. En principio no hay barreras a la entrada porque cualquiera puede apuntarse. El problema en este caso deja de ser el “filtro de la selección para entrar”, pero en su lugar tenemos otros: Capacidad para atraer al mejor talento: No es lo mismo que elijas tú a los 5 expertos y les invites y/o pagues para colaborar, a que ellos te busquen a ti y quieran participar voluntariamente en tu fiesta. Cabe el riesgo de que los mejores no se apunten. Capacidad para filtrar el exceso de información que genera un número elevado de participantes, entre los cuales puede haber un porcentaje significativo que no entiende el problema o no está preparado para

En este post me gustaría responder a estas dos preguntas: ¿Las redes son mejores que las empresas? ¿Es cierto que los “costes de transacción” se han desplomado tanto para hacer a la “red” una alternativa superior a la empresa? Aquí permitidme matizar con el “todo depende”: Las redes no siempre son más ágiles que las empresas, más bien suele ocurrir lo contrario porque implican una complejidad enorme en la gestión de las relaciones. Vale, una red robusta y engrasada puede ser más ágil que la más versátil empresa… ¡¡pero conseguir eso… no es nada fácil!! Mira que me duele reconocerlo pero que las redes funcionen bien, y sean ágiles, es todavía la excepción más que la regla. Ya van sirviendo para compartir ideas y promover el intercambio de conocimiento, pero cuando toca ponerse el mono y hacer trabajo distribuido, empiezan a notarse las ineficiencias (e ineficacias) por todas partes. Si bien es cierto que, gracias a las tecnologías de Internet, los costes de transacción han bajado muchísimo para facilitar la coordinación dentro de comunidades P2P; siguen habiendo algunos costes nada desdeñables (en términos de tiempo, por ejemplo) cuando se trata de poner de acuerdo agentes autónomos. Ahí van algunos: Costes de alinear prioridades e intereses: Sincronizar agendas individuales. Costes “democráticos” de negociación de consensos: Más gente tiene que ponerse de acuerdo y aprobar cosas. Costes de coordinación diaria en la gestión de las tareas: Lo digital ayuda, pero hay más dispersión de los recursos. Costes de gestión de la comunicación: La comunicación de la red tiene que ser mucho más cuidada al dirigirse a socios sin dependencia orgánica. Costes de gestión de una imagen común que sea coherente e identitaria: Resulta complicado definir una identidad que responda a las expectativas del grupo y aún más, cultivarla con coherencia = Construir “imagen de red” cuesta mucho más que “imagen de empresa”. Estos “costes” (entendidos simplemente en términos de tiempo consumido) son los que tenemos que gestionar para poder atenuar las “fuerzas centrífugas” que aumentan con la sensación de autonomía. Para mí está claro que liberarse de la vinculación orgánica que implica una empresa (que opera, para bien y para mal, como una “fuerza centrípeta” que reduce los costes de coordinación) tiende a aumentar el caos y con ello los costes de gestionarlo. Para colmo, esos costes aumentan en situaciones tan comunes como éstas: Si el proyecto es muy complejo y necesita una alta sincronización entre